绩效管理有哪些考核办法

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　导语：什么是绩效考核?所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理有哪些考核办法

　其主要方法如下：

　1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

　2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的?最好的?与?最差的?，然后挑选出?第二好的?与?第二差的?，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

　3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

　4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

　5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

　6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

　7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

绩效考核的方法

　一、写实考评法

　实绩统计法

　现场观察法

　调查询问法

　行为记录法

　能力记录法

　表现记录法

　所受指导记录法

　过失记录法

　印象评价法

　普洛夫斯特法

　关键事件法

　二、绝对考评法

　等级考评法

　评级量表法

　等级择一法

　分数考评法

　减分考评法

　正负考评法

　评价赋分法

　成果记分法

　要素图示法

　评语表达法

　作业标准法

　三、相对考评法

　成果评定法

　个体排序法

　配对比较法

　强制分布法

　人物比较法

绩效考评的`形式

　1.按考评时间分类

　按考评时间的不同，可分为日常考评与定期考评。日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评;定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。

　2.按考评主体分类

　按考评主体的不同，可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。

　(1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

　(2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有?倾高?现象存在。

　(3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

　(4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

　(5)顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

　3.按考评结果的表现形式分类

　按考评结果的表现形式的不同，可分为定性考评与定量考评。定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。

常用的绩效考核方法有哪五种

目前对于任何一间国内企业而言，绩效管理仍然是一个持续实践的过程。对于HR经理人来讲，如何把通用的绩效管理技术与公司的实际情况相结合，跳脱绩效考核的迷思，实施高效能绩效管理，推进公司与员工的“双赢”，将是一个永恒的课题。因为绩效管理的总则是，把绩效指标和公司战略挂钩，绩效与战略的挂钩，“人”是关键，左一撇是执行，右一捺是奖励。绩效管理的“闭环”是怎样形成的我目前所任职的公司，是一间大型的集团化上市公司，于2003年开始试行《员工绩效考核制度》。公司推出这项制度的目的是希望通过一个持续性的沟通和改进的双向交互过程，改善员工的工作表现与工作绩效，提高员工的满意度和未来的成就感，激发员工成长并整合成为公司成长，并且达到提高公司经营效绩的目的，使绩效与战略有机结合，相互促进。从公司实际出发，我们在绩效管理过程中，采取了三种考核方式。一是目前较为先进有效的目标管理（MBO）的做法，由公司主管副总经理或总经理，对部门月度工作计划与月度工作进度完成的时间、数量、质量等进行考评，并提出具体的改进方案与改进措施。二是季度绩效评估，由员工的直接上级与员工本人直接面对面，经充分沟通后，依据考核指标与评分标准进行评估，它是一个通过沟通，考核者（员工的直接上级）把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者（员工本人），双方达成共识与承诺的过程。三是年度360度调查全视角绩效考核法，它是通过不同的考核者（员工本人，直接上级、间接上级、直接下级、同事或顾客等）从不同的角度来考核，以全方位、准确地考核员工的工作业绩。在实施过程中，为提高全员绩效管理的意识，避免正确行为被忽略或受到惩罚，错误的行为反而受到奖励，确保绩效考核结果的准确、合理，我们还建立了一套适合公司特点的《员工申告制度》，由申诉专案小组给以公正的评判。为使绩效考核落到实处，形成绩效管理的“闭环”，集团公司针对员工年度绩效考核情况，结合员工实际工作岗位需要，由员工直接上级、员工本人及人力资源部共同制定年度培训开发计划与措施，并于年末检讨其实施效果。《员工绩效考核制度》自推行以来，在某些方面已取得了较为显著成果，但是仍存在一些迷思之处有待进一步从认识上提高，如：怎样正确把握目标管理的检测原则，使月度工作计划与月度进度考评在操作上到位；怎样通过持续的有效的沟通，树立双赢的理念，共建企业的心理契约；如何发挥领导的教练作用，获得公司高层的真正支持。事实上，在绩效考核当中，我们发现如果不能跳脱绩效考核的迷思，那么它将失去应有的意义。目标管理：利剑，还是鸡肋管理专家认为，目标管理（MBO：Management by Object）是考核者与被考核者双方就目标及如何实现目标达成共识，以激励员工成功地达至目标，提升绩效，创造优秀业绩的管理方法。在集团公司的目标管理实践中，有一种矛盾的心态：一方面，认为它很重要，是一把“利剑”，公司的良性发展不可或缺；另一方面，又觉得它像雾像雨又像风，扑朔迷离，是公司人力资源部工作餐中的一盘“鸡肋”。这给我们以深刻的启示：“我们如何推行目标管理”直接决定着我们员工绩效考核的效果和它对公司业绩的“贡献率”。因此，如何把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，建立明确的落到实处的目标管理体系，是做好绩效考核的基础。那么，我们对组织内部流程的业绩指标又是如何设置、分析、衡量与把握的？这些指标对于绩效考核实施者是否是明明白白的？公司的业绩指标是否缺乏量化的依据？其检测方法是否是科学而适用的？有关专业人士的理念值得我们借鉴。他们认为，目标管理体系应是这样建立的：首先，明确公司的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法找出公司的关键业绩指标（KPI），即公司的KPI，并制定出公司年度总目标。其次，由公司主管副总经理或总经理依据公司的KPI建立部门级KPI，并对相应主管部门的KPI进行分解，确定相关计划目标的内容、期望完成的时间、数量、质量及实现目标的工作流程。然后，由各部门经理和部门员工一起再将KPI进一步细化分解至各岗位及员工个人。这些细化的指标和要素就是对员工进行绩效考核的要素和依据。只有这样，把公司的战略目标与公司的绩效管理体系紧密地结合在一起，才能统一全体员工朝着企业战略目标而努力，才能保证每位员工，每个工作岗位都是按照公司要求的方向去迈进。另外，建立有效的目标管理体系，还需坚持SSMART的检测原则。S-Stretch代表超越，每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点，若说达到一般目标是一百分，那延展的满分就是一百一十分到一百三十分。比如说一个员工每个月都做财务报表，他本月完成了整个年度目标的10%，那么下个月就要争取做到了15%，这就是超越。S-Specific代表具体，指每项目标的制订，一定是特定的，而不是笼统概括性的。M-Measurable代表可量化，指每项目标必须要用数量化或者行为化的指针来订定，并且这些数据或信息是可以获得的。A-Attainable代表可实现，指每项目标虽是比能力范围再多一点，但是在付出努力的情况下是可以达到的。因为，达不到的目标，定与不定效果是一样的；如果目标过低，员工第二年就会觉得没意思，反而会增加推动目标完成的阻力。因此，主管必须帮助员工检测目标的可行性。R-Relevant每项目标必须与其直接报告的主管的目标相结合，即是实实在在的。T-Time Bound代表有时限，每项目标要在规定的期限内完成。有效沟通，爱你没商量 “团队内部几乎所有的矛盾都是沟通原因造成的”，一位资深企业家的感慨令人深思。HR业界人士中亦流传这样一句话“做好绩效考核，有效沟通，爱你没商量”。在集团公司推行绩效考核的过程中，我们也发现，要让绩效考核落到实处，让绩效考核始终如一贯彻下来，有80%甚至更高的比例在于沟通，绩效考核和制度本身仅占20%或者更少，这与帕雷托定律（也称80/20效率法则）有着惊人的相似。事实说明，只有通过持续有效的沟通，树立双赢的理念，共建企业的心理契约，才能取得绩效考核的成功，才能使我们的团队成为一个强大的价值创造中心。这里的沟通，既有人力资源部人士与公司高层、各部门、员工的沟通，也有公司高层与各部门主管、员工的沟通，部门主管与员工的沟通，员工与部门主管的沟通，员工与员工的沟通。总之，沟通无处不在。所谓“心理契约”，是指企业与员工心理上的契约，也是上下级之间在工作中共同达成的一致的愿望和期望。国际一个知名调查机构有一项特别有意思的调查结论是“因不明不白而主动辞职的员工永远比明明白白被动辞退的员工多”，这说明企业与员工签订一份“心理契约”往往比与员工签订一份《劳动合同》更为有用。即企业必须让员工明白企业对任职者的期望是什么，员工对企业从事工作的期望是什么。绩效管理是什么？绩效管理就是一个持续沟通的过程，通过有效沟通，发现员工学习和发展的意愿，并与企业的远景相结合，建立企业与员工以及上下级之间的共同的心理契约，为他们提供机会，发挥员工的潜能与创造力，来促进企业的长远发展，为企业赢得竞争优势，实现企业与员工的双赢。它是通过员工和其上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的。绩效管理需要对员工既定的工作任务，员工的工作对公司实现目标的影响，员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，工作绩效如何评估，如何排除影响绩效的障碍，如何协助员工进行职业生涯规划等方面有明确的要求和规定。关键的一点是，绩效管理是上级与员工一起完成的，并且应该是以共同合作的方式来完成。因为它对员工本身、上级和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它需要上级同员工之间持续的双向沟通，包括听和说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程，通过这个过程，双方充分沟通彼此的期望和条件，渠道充分畅通，让员工明明白白地去工作。博能顾问公司的绩效考核能够一直贯彻下来并卓有成效，其最根本原因就是得益于全司上下充分地、持续地、有效地沟通。博能把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣导。每个部门也会把部门目标告诉员工，并逐项分解至员工个人。通过目标管理，确定一个时间，让员工和直接上级坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会，并且使员工保持长期动力。由此看来，以集团公司企业文化为依托，畅通渠道，实施有效沟通，是我们把绩效考核工作落到实处，实现高绩效管理的关键。绩效教练，领导者的新角色彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出，在学习型组织中，领导者的新角色是设计师、仆人和教练。我们认为，在绩效管理过程中，领导者的新角色就是绩效教练。通过有效沟通，运用目标管理，实施绩效考核的过程就是绩效教练，其中领导者的教练作用毋庸置疑。因为，我们可以设计出最好的绩效考核模式，却不能确保最佳教练效果的实现，也就难以保证最佳绩效考核效果的实现。这里所指的绩效教练，在集团公司来看，分三个层面。第一层面，公司高层教练。其主要角色在于设计绩效管理的基本理念——我们进行绩效考核时所依据的组织愿景、核心价值观、组织的终极目标和企业的文化导向；建立高绩效团队队伍和对中层管理人员的有效教练。第二层面，公司中层教练，即部门经理级人员。其主要角色在于通过提高下属技能解决工作中的问题，减轻自己的负担，开发下属的能力，使他们灵活运用教授的技能，并且提高自我学习能力，不断创造高绩效。第三层面，协调教练。即人力资源部应发挥绩效考核过程中的协调作用，对绩效考核结果作品质的稽核，指导教练各部门、员工在绩效考核中的缺失，并给予协助；教练考核者懂得如何使用绩效考核方法。如何发挥绩效教练的角色作用？成功的绩效教练往往注重以过程为导向，以改进为目的来实施绩效管理。设计组织的政策、策略和管理系统，通过“绩效计划”，进行系统整合，并导入公司的经营文化理念，将公司的经营战略目标逐层分解，形成一定时期内员工的工作计划和责任；通过“绩效追踪”，推进人力资源管理部门和各职能或事业部门，最大限度地保证绩效计划的正确执行；通过“绩效考核”，衡量评析特定时期的绩效完成情况；通过“绩效提升”，促进各级主管对员工绩效进行教练，提出改进意见与建议，并在以后的工作中对其绩效进行持续教练，促进绩效提升，通过与他们的协作完成公司既定的目标，同时，促进员工职业生涯的发展。总之，绩效教练即是教练与被教练者进行互动、有方向性、有策略性的对话，使被教练者洞察信念、提升表现、达成目标，创造更大的成就。在企业中，应该充分发挥各层面绩效教练的角色作用，促进公司与员工一起投入解决问题，持续改进个人和组织绩效的过程中。所以，绩效教练，是使绩效考核落到实处的脊梁。

1、相对评价法

相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。

例如，对某校统考成绩的评价，通常是以该校所在市(县)统考的平均水平作为评价的基准，以该校成绩在一个市(县)中所属的地位来判断。

优点：适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置；用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断；有利于激发评价对象的竞争意识。

缺点：评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差，故容易降低客观标准；评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平；易忽视教育目标的完成情况；易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性。

2、绝对评价法

绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准，评价时把评价对象与客观标准进行比较，确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。例如，教学评价的标准，一般是教学计划和教学大纲，以及由此确立的具体评定指标。

优点：其标准比较客观，如果评价是准确的，那么评价之后，每个被评价者都可以明确自己与客观标准的差距，有利于发扬优点，克服缺点。同时，运用绝对评价法，可直接鉴别各教育目标完成情况，明确今后工作的重点。

缺点：其客观标准很难做到客观，在制定和掌握评价标准时，容易受到评价者的教育价值取向和经验的影响。评价对象由于欠缺横向的比较，易产生自我满足，不利于形成竞争气氛。绝对评价在执行时，具体的标准不易被共同认同，也不易把握，或受人为因素的影响，在实际运用时，则常常与其他评价法一起综合使用。

3、360度绩效考核

360度绩效考核法是指从各个角度来了解个人绩效的方法，是同事评、上司打分、直接领导评、自评，有时候客户评等综合评价的结果。

评价方面包括沟通能力、人际关系处理能力、领导能力、……通过这种理想的绩效评估，员工可从不同的反馈了解到自己的不足、长处与发展需求，这样有利于员工制定合适自己的职业发展道路。